第二课：专线物流竞争致胜的经营之道

各位听众，各位物流朋友们，大家好，我是王洪杰。

上节课我们分享了：在当前形势下，专线物流如何变革与整合。今天我们所要分享的课程题目是：专线物流竞争致胜的经营之道。

我们知道一个企业的两个核心，就是经营和管理。而经营企业的本质就是获取利润和持续发展。企业经营的主要内容就是：明确企业的市场定位、界定业务范围、经营模式的选择、企业愿景的规划、发展方向与战略目标的制定，构建起企业必备的资源和能力，获得市场竞争优势、获取最大的企业利益。

企业的经营是一个系统性的活动和行为，它包括人的行为和组织的行为两个方面。人的行为就是企业的老板和经营者的职能行为，组织行为就是企业的经营模式与活动。

相对于一个专线物流企业来说，一切的经营活动都是围绕业务、效率、成本、利润和服务这五个要素来进行。其中业务是专线物流经营的核心，为什么说业务是专线经营的核心？因为业务的背后是货源和收入。而货源和收入的背后是市场、竞争、客户、营销、运营、服务、资金和管理。所以对于专线物流的经营来说，我们首先：

一、必须把握决定专线物流成败的六个关键因素（大家看着上面的PPT可以通过图示在整体上有一个认知）

决定专线物流成败的外部三个主体因素：是市场、客户和对手

决定专线物流成败的内部三个主体因素：是老板、企业和员工

我们先看外部的三个主体因素：

1、第一个外部主体因素是市场：包括环境、趋势、格局三个维度

市场是个大的范畴，也就是企业的生存环境，它包括：

（1）国家的行业政策

比如物流行业的进入门槛，现在人们一提起物流行业的问题首先就会说物流行业的进入门槛太低，导致了小散乱差的行业现状，但是随着经济形势的下滑，市场竞争加剧、资本的进入以及物流企业的自我变革和各种创新模式的整合，目前物流行业的进入门槛和壁垒在逐渐的提高，这对实现物流行业的集约和规范具有一定的促进作用。还有国家对物流行业的规范所制定的各种行业标准、税收政策、超限超载的整治、车型的规范等等行业政策对物流企业的影响都是比较大的；

（2）经济环境

物流是经济的晴雨表，整体经济形势好，市场需求旺盛，货物流通量就大，相应的经济形势好不好，市场需求疲软，货物流通量就会减少。这就是为什么前十年中国的物流行业发展的非常迅猛，主要就是得益于中国经济的高速发展，加上电子商务的发展促进了快递行业的发展，也就是在那个时期是不缺少货源，都是处于一种粗放式的发展，而且效益都不错。

我记得当时很多专线物流老板都是得意洋洋说：“不知道怎么回事，一不小心就干大了”，都是暴发户牛气冲天，整天吃喝玩乐，在当地的一些娱乐场所、饭店声音最高的、光着膀子喝酒吆喝的基本都是干物流的。

这两年怎么样？经济不好了，环保整治加强了，各行各业的生意都不好做了，专线人也低调了，一些原来最得意的专线老板现在有的公司不是倒闭了就是被别人收购了。专线人开始感到强烈的危机感和企业经营的艰难，又都开始抱团取暖，搞联盟搞整合。未来在一定时期内中国的经济形势不会有很快的好转，更不会回到从前那种粗放式增长的时代，所以专线人面对当前的经济形势和市场形势一定要主动求变，要有“第二次创业”的思想和行动，才不至于在新的市场形势下被淘汰。

（3）行业市场趋势及本地市场竞争格局

上一课我们对行业的趋势做了一些分析，总体情况是市场竞争进一步残酷、资本助推下优势资源逐步向头部企业聚集、行业的集中度进一步提高，大型全网物流的全公斤段产品和综合服务能力快速增强，整个行业的网络和服务都在逐渐下沉，小的物流企业生存越来越艰难。对于专线物流来说，除了以上因素外，其所在的本地市场的规模、淡旺季特点、货源分布情况、价格行情、运力供需特点、竞争状况、竞争方式及公司的市场地位等因素也都会对专线物流的经营带来极大的影响。

所以每一个物流经营者都要对市场的各种因素有所掌握和了解，及时调整自己的经营方针和策略，看清方向和道路，也就是既要低头拉车，也要抬头看路，不然，在错误的道路上奔跑也是无济于事的，也就是现在流行的话：叫做“选择大于努力”。

2、第二个外部主体因素是客户

客户的背后是货源结构、客源结构、货物来源渠道、收入来源、资金流状况，以及我们的营销开发策略和市场竞争能力、我们的运营服务质量和客户服务水平，还有我们对客户需求的理解和把握、客户物流运作的渠道与习惯、客户的关注点和满意度的掌握，如何管理和维护客户关系以及客户价值的进一步挖掘等等；客户的重要性对于专线物流来说是不言而喻的，客户是所有企业的价值来源和存在基础，没有了客户企业也就失去了存在的价值和理由，所以对客户的争夺总是伴随着企业经营的时时刻刻。

特别是目前专线市场生存艰难、同质化竞争极其残酷的情况下，我们每时每刻都要关注本地市场的产业结构，也就是客户来源的产业类型。因为每一个类型的产业对物流的需求都具有不同特点，要建立我们营销开发、客户服务及客户关系管理的一体化管理机制，把我们现有的每一个客户都纳入到我们的管理体系中来，密切关注我们每一个客户的需求特点、物流运作渠道与习惯、关注点、满意度，合作关系的变化等情况，制定相应的营销开发和维护策略，并且把我们的业务工作目标、业绩与客户的开发与维护联系起来，加强我们业务工作的管理，打造一个“攻守兼备”的业务开发与客户维护管理体系，实现存量的优化和增量的提升。

3、第三个外部主体因素是对手

竞争对手既是公司发展的障碍也是激励者，首先商场如战场，我们必须要做到知己知彼。对手的规模实力、经营状况、有多少条线路、盈利情况如何，其资源结构与整体运作情况、竞争策略、营销策略、管理状况、业务状况、人员构成及素质、优劣势分析等都要有所了解，不然你只是闷着头干，都不知道竞争对手在干啥？干的怎么样？对你能产生什么样的影响？他有什么优势？我哪里不如他？我要怎么去跟他竞争？这些我们都要心里有数，因为专线不同于大型企业，可以有战略布局，可以靠建立起生态优势去赢得客户和竞争。

而我们专线是小微企业，我们与对手每天都是短兵相接的战斗，每一次的战斗也许就决定了我们的成败。过去为了赢得竞争打败对手，我们的物流人把所有能用的手段和招数都用遍了。随着社会治安和行业的进一步发展，物流人的竞争眼光开始由只盯着对手转向审视自身，开始靠不断完善和强大自己来赢取竞争。

现在，随着经济形势和行业市场形势的变化，抱团取暖、联盟和同线路整合已经来临，这也在一定程度上又改变了我们看待对手和竞争的思想观念，因为现在的市场形势已经不是个体与个体之间的竞争了，而是组织与组织之间的竞争，个体之间的竞争已经没有什么意义了，大家要生存和发展必须联合和集约。

所以现阶段专线人要更多地在了解对手的基础上去考察对手，分析对手，研究在本地市场和谁能够整合？如何整合才是最佳方案？怎么能把过去的竞争对手变成合作伙伴？整合后我们如何规划新公司的发展战略？如何去更好的经营与管理，如何在本地市场上取得竞争优势？如何能成为本地市场同区域的小霸王？这才是我们现阶段和未来的正确竞争观。

决定专线物流成败的内部三个主体因素是：

内部的三个主体因素：

1、第一个内部主体因素是老板：

老板是一个企业最重要的主体因素，企业的经营、管理、领导是老板的三项职能，同时也体现为企业的三种机能。老板有多高，企业长多大。一个优秀的物流企业老板一定是懂经营、会管理、能领导的多面手，并且在企业发展的不同时期和阶段所需要的三项职能的侧重点有所不同。

所以，现在作为一个专线物流的老板，必须要不断的努力学习，掌握必要的专线物流经营管理知识和技能，不断的修炼自身的领导素质和能力，才能经营和管理好自己的公司。特别是整合或联盟后新型的企业组织的经营管理对一个企业的老板的要求会越来越高。

2、第二个内部主体因素是企业

企业是经营的主体，是一个正式的经济组织，它的使命就是创造价值获取利润。专线物流公司虽然微小，但它就是专线人生存的全部希望、事业和梦想。所以为了经营管理好我们的公司，必须要构建起专线物流经营必备的资源与能力，打造自己的服务产品，不断完善和优化专线物流的战略系统、组织系统、运营系统、营销系统和财务系统五大核心系统，构建起市场竞争优势和竞争能力，建立和完善保证企业高效运转的各项管理机制，使企业由小变大，由弱变强，持续发展下去。

3、第三个内部主体因素是员工

员工是企业中的能动因素，是创造价值的直接主体，决定其劳动成效的三个因素有：态度、知识和能力。一个专线物流公司最简单的组织架构分为：总经理、副总经理、区域经理、线路经理、业务员、制单员、客服员、财务人员、司机、仓管员、装卸工等，每一个部门和岗位都要有清晰的岗位职责和工作流程，需要制定完善的薪酬和激励机制，创造良好的企业文化和氛围，针对不同岗位进行系统的业务知识和业务技能的培训学习，这样才能打造出一支素质高能力强的优秀员工队伍，保障公司的健康稳定发展。

在决定物流企业成败的六个关键因素中，外部的三个因素：市场是我们左右不了的，只能顺势而为；客户是我们的上帝，只能服务和维护；对手是我们的竞争者，我们无法改变。所以专线物流的经营着手点应该先从内部三个因素的组合和优化上来强化自己，打造具有克敌制胜的内部优势组合。大家看到PPT中的关羽，三国演义中是这样描写关羽的：“话说关羽关云长，胯下赤兔马，掌中青龙偃月刀，万人军中取上将首级如探囊取物一般”，关羽为什么这么厉害？首先本身武艺高强，再一个就是乘坐宝马良驹，手拿青龙偃月刀宝刀，这就是一个典型的优势组合。

大家想想如果给关羽骑着一个小毛驴，手里拿根烧火棍在万人军中会是什么样子？他能打胜仗吗？如果我们给武大郎骑上赤兔马，拿上青龙偃月刀它能在万人军中取上将的脑袋吗？我想他连刀都拿不动。所以我们的老板就要像关羽一样，不仅武艺高强，而且忠义双全，最后修成正果：成为人人敬拜的“财神爷”；我们的企业就要像宝马良驹一样健康、高大、强壮、高效；我们员工就要像青龙偃月刀一样好使、锋利、有战斗力。

所以，在当前的市场形势下，专线物流的经营首先必须要充分了解和把握影响企业成败的外部因素，不断地打造内部三个要素的优势与组合，才能使企业不断发展壮大。

二、专线物流的经营，必须构建起必备的资源优势和能力

什么是资源？对于一个企业来说，资源就是企业运营必要的元素。

资源是企业创造价值的基础，一个企业的资源的来源渠道、资源结构、以及资源能力的综合平衡状况，决定了企业的实力、市场竞争地位和发展的潜力，同时也是评估一个企业优劣势和发展潜力的重要分析因素，同时也是企业制定战略的基础和必须充分考虑的因素。

没有资源做支撑的战略就是白日梦，也就是说你有多大的资源才能干多大的事，你具备的资源优劣决定了企业的素质和竞争能力。

我们现在都搞联合、搞整合，在讲资源整合，那么物流的资源整合都整合的是哪些资源？通过什么方式来整合？作为专线物流的经营我们必须把这些资源分析透，才能对专线物流的经营管理和发展有一个清醒的认识和清楚的把握，才能制定出正确的发展方向和战略。

从物流行业来看，物流的基本要素包括：人、车、货、仓、场、网、科技、资金。它们又具化为每一个物流企业必备的八大资源要素：

1.    组织与管理资源：是企业最重要的资源要素，因为企业其他的资源要素最终都要经过管理资源进行配置和驱动，所以一个企业从管理者的选拔、组织架构的设置、管理模式的设计、管理能力和管理水平的培养与提高等都是非常重要的。这些因素都会直接影响到企业的规范性、稳定性和运作的效率，是决定企业成败的关键要素。当前我们很多专线物流公司最大的问题就是管理资源与能力的缺乏，包括对组织管理的设计、管理者自身的素质、能力和水平都需要很大程度的提高。

2.    人力资源：主要体现为企业人员的整体素质和能力状况，包括各个岗位，如文员、仓管员、装卸工人、司机、业务人员、客服人员、经理、财务等岗位的胜任度如何？人才结构如何？包括文化水平、实际工作经验、工作年限、发展定位等；员工的队伍状况包括人员的构成及亲属关系的占员工总数的比例、人员的工作意愿、情绪状态、人员流失率、薪酬模式与分配机制和稳定性式等；团队的状态包括高层人员的思想理念的一致度、能力与专业度的互补性、团队精神状态等方面。

3.    运力资源：包括短驳车辆和长途干线车辆，主要体现在运力的来源渠道，是自有车辆还是挂靠车辆、是合同车还是临时在市场上调车；车型结构如何，是13米高栏、17.5米大板、9.6米、车辆的年限及车辆状态。车辆的运营模式如何？是只跑单边还是往返、是采用甩挂还是多点跑大圈等模式。主要关注运力资源的稳定性、可控性、效率和成本费用，以及司机的职业素质、服务意识和遵守运输协议的到位情况。

4.    基础设施资源：主要体现在操作场地、仓库设施及装卸设备。是否高台库、装卸条件和设备如何，比如叉车、托盘、巴枪；办公设施包括电脑、打印机、自助开票机；物流TMS管理系统是使用如飞扬、蓝桥；还有办公环境及生活条件等。

5.    运营网络资源：主要包括前端的集货网点、网络的覆盖范围、集货能力、运作效率；主要干线线路的多少，是否可以协同；终端的分流、中转和配送网络及服务能力、效率、成本费用、服务品质情况；网络的运作模式如何？是采取直营、加盟还是合作方式；重点关注整个运营网络各环节的协同性、效率、成本费用的合理控制、服务的稳定性和特殊情况的处理能力，以及总部对整个运营网络的操控程度等。

6.    客户资源：是物流企业的生存基础和价值来源，主要体现为货源的来源渠道：分为直接客户也就是“一手货源”，三方的货也就是“二手货源”，同行间的互相换货和市场的散货，其中一个物流公司的货源渠道“一手货”的占比越高越好；货源结构与稳定性是指重货、泡货、零散货的结构要丰富，装车配载搭配合理利润值高，而且货源稳定性要强；主要关注物流公司的营销开发能力、客户关系管理能力、业务量及客户数量、所占市场份额、服务品质与企业信誉、口碑、品牌等。

7.    财务资源：主要体现在物流企业的资金来源渠道，（自筹、融资、借款）、资产结构情况、现金流状况、负债比率、偿债能力、盈利能力及状况、财务风险的管控等，主要关注物流企业的财务健康状况及持续盈利能力。

8.    公共关系资源：主要体现在公司所处的外部关系状况，政府、行业相关部门的关系、企业的业界口碑、声誉、企业形象、企业品牌的朔造能力等。

对于专线物流的经营来说，以上的八种资源要素是必不可少的，也是必须建立的，缺了哪一项资源你的企业就会瘫痪甚至倒闭。但企业在经营的不同阶段需要的资源和能力有所不同，可以根据企业的发展规划和竞争战略去重点构建。特别是整合后的新公司要更加突出资源整合的后的优势，对各项资源进行最佳的优化，使整合后的效果更加明显。

三、不断优化专线物流企业核心竞争力的五大系统

物流企业的核心竞争能力不是某一项的竞争优势，而是构成物流企业的所有系统的综合能力，表现为物流企业持续获得竞争优势的能力。

物流企业的八大资源要素经过系统的重构与组合，构成了物流企业经营管理的五大系统，即战略系统、组织系统、运营系统、营销系统、和财务系统。物流企业的一切经营管理活动都是围绕着这五大系统聚合与展开。

1.    战略系统：就是建立起物流企业的发展战略规划、进行必备的资源与能力的配置和建立，制定好发展的方向、目标、计划和执行方案，并且如何保障战略的落地和实施。战略系统主要关注：方向与增长两个核心。方向就是要保证企业“做正确的事”；增长包括两方面：一个是财务性的增长，即业务量和利润率的增长；另一个是战略性增长，即市场占有率和业务覆盖率的增长。

2.    组织系统：即企业的组织管理体系和管理系统，主要是建立规范化的组织管理模式。对于专线物流来说就是建立起组织管理的三大核心系统：即“规则系统”、“动力系统”、“人心系统”。

“规则系统”：就是规范的组织架构，清晰的岗位设置与岗位职责的明确，工作流程的建立与优化，规章制度和操作标准及考核要求。

“动力系统”：就是建立企业的薪酬与激励机制、利益分配模式、绩效考核体系与晋升管理。

“人心系统”：就是企业文化、企业使命、愿景及领导能力的建设。主要是人心的凝聚，工作热情的激发，团队的建设。

3.      运营系统：是物流企业整个经营与管理的重要环节，要从前端的集货、短驳、入库装车配载、车辆的调度，干线的运输，末端的卸货、分流、配送整个运营链条的各个环节来建立、优化和管控。主要包括：

（1）运营网络的搭建与管控，是采取直营、加盟还是合作模式？管控能力与管控方式如何？

（2）运营操作流程与执行标准的制定及执行，如收货入库、装卸码放、单据制作、装车配载、车辆调度、分流送达；

（3）物流服务产品的设计、规划和执行，包括时效产品和公斤段产品。

（4）运营风险的防控，货损、货差、丢失、串货，火灾、车辆事故（货物保险）、人员事故、自然灾害风险的防范等。

物流运营系统的核心要素就是：成本、效率、安全、利润、服务。

成本的降低要从规模和效率两个方面着手，效率是细节、能力和技术的提升，比如车辆效率的提升要从车型的选择、路由的设计、货物的轻重缓急的搭配、装卸条件和装卸器具的适配以及往返甩挂的运行等。场地效率的提升就是通过产品分层设计，场地分时操作，加快货物的流转，减少留仓的时间提高操作场地的利用率。人员效率的提升，就是技术的运用和态度的结合。

4.      营销系统：是物流企业的营销宣传，业务开发，客户关系管理，客户服务等体系。主要是业务团队的打造，营销开发的管理，营销策略的有效应用。

5.      财务系统：首先是规范化的财务管理体制的建立，从财务部门和岗位的设置，人员的招聘与配置，财务管理流程和制度的完善，资金的筹集与管理，内部账务的处理和财务风险的管控，公司财务状况的分析等。

总之，物流公司的五大系统既是相对独立，又是互相联系的统一体系，构成了物流公司经营管理的整个体系。

四、当前形势下专线物流如何做好战略规划

战略首先是方向，一个没有方向的企业都不知道自己要往哪里去，就更谈不上能够走多远。

提起战略，很多专线老板可能会觉得，战略那是大公司的事情，我们小专线根本用不着战略。其实战略并不是虚幻的东西，它每时每刻都蕴藏在企业经营管理活动的每一个细节之中。战略不是我要做什么？要做什么那是愿景，战略是判断我能不能做？什么情况下能做？怎么做？分几步走。所以越是在复杂的市场环境和激烈的市场竞争当中，战略越发重要。特别是在目前的物流市场形势下，专线物流的选择就是一个很重要的战略决策。

那么在当前的市场形势下，专线物流特别是想整合或已经整合了的专线该如何正确的规划自己的发展战略呢？

1、要进行有效的市场分析：（行业市场第一节课我们已经分析完了就不再重复），本地市场的分析主要从本地市场的产业结构、货源结构特点及货源分布特性、货物信息的来源渠道及交易方式，各线路的平均货物日吞吐量（大概每天发多少车，有多少吨、重货、泡货、零散货比例是什么情况），本地市场淡旺季的货源特点、车价浮动情况，相同线路都有几家在做，从规模、货量、盈利情况、公司实力、企业声誉、终端的业务模式及服务品质、价格、人员状况、运力渠道等进行比较，在现有的情况下你的公司的市场竞争能力如何？能排在什么位置？前几名公司中有几个想搞整合？和谁在一起整合会最优？你所经营的线路目前是否有整合的可能性等。

这些情况的分析和判断是你做出战略选择的基础和前提，如果没有这些情况的调查和分析就做决策是草率的不明智的。

2、运营与组织模式的选择：一个企业的经营管理有三个核心点：即取势、明道、优术。

取势分成三个层次：

第一个层次是创造和引领行业的趋势，像现在的各种整合平台、大型的全网物流都是在争取成为行业的头部企业，能够取得行业的市场地位和话语权。

第二个层次是打造区域性的龙头企业，构建区域性的市场话语权。

第三个层次就是借势，加入一定的势力范围跟随发展。

对于我们专线来说，基本上都是处在第三层次上的，要借势和跟随。

也就是要根据对本地市场的分析，以及对自身具备的资源和能力的评估后，所做的一种选择：是要自主发展、还是加入专线联盟、或是加盟平台、或是搞同线整合。

选择自主发展的有四种情况：

（1）你在这条线路或是相应区域内是数一数二的，通过自己的努力会成为“小霸王”

（2）处于本地市场相同线路的中下游，自己想整合，但是别人不愿意和你在一起整合而无奈的只能自己干

（3）偏少线路竞争和压力不大的

（4）没有清晰定位的，目前还能勉强维持，基本上是干一天算一天，这种情况是大多数。

选择加入专线联盟（前面分析了联盟的痛点），因为资源重合度和利益交叉度都不高，决定了其组织形式一定是松散型的，所以做成功的可能性很低，除非能像德坤一样，打碎重组使得资源重合度及利益交叉度高度覆盖和集中，最终形成利益共同体，才能心往一处想劲往一处使，同时联盟成功的前提条件是参加联盟的成员，一定要具有一定的实力和规模的，弱小的联盟于事无补。

选择加入平台，也是一个发展方向，但是现在平台众多，模式和手段也不尽相同，需要谨慎选择。如果是弱的小专线想找个“大树”乘凉，我觉得还是应该先把希望寄托在自己身上，努力让自己变得优秀以后再说；做的好一点有些实力的加盟平台的“枢纽”，还是有一点前景的，但关键还是在于运营和管理，同时也是有风险的。

选择同线路和同区域的整合，这个才是专线自我发展的一个正确而必然的选择，前面我们讲到这是最简单、最直接、最有效的快速做强做大的办法。

搞整合就得考虑整个组织的顶层设计与组织架构，先说股权评估，很多专线老板说整合就是不好划分股权，其实是大家考虑参照的因素太多而无法评判。

专线整合的股权划分应该分层次划分，最核心的原始股就按照每个公司的营业额、发车数、毛利润三项指标来划分，这三项指标是专线的核心，其他的都是可以打碎重组的，唯有客户、业务、利润是需要聚集和叠加的，拿出各自三年的数据做评估，各自把所有客户资料统计出来上交，由新公司统一管理（建立客户资源管理部），其他的属于固定资产的都归各自所有，新公司需要的就按市场价评估，不需要的自行处理；人员统一集中培训，择优录用，原老板根据其特长分担工作，选出一个带头人，制定好进入退出机制，签署好股东协议，设计好组织架构，配备好人员，制定好利益分配模式，构建规范化的组织管理模式与财务管理系统。剩下的就是好好干！

3、业务的重新定位：这对于专线来说非常重要，当做好了组织和运营模式的选择与架构后，就要思考业务的问题，前面我们讲了，业务是专线物流经营的核心，是我们所有公司的生存和价值创造的来源，也是公司的战略规划当中的一个重点：我们现在正在干的业务是什么？接下来我们还要干什么业务？哪些是我们的核心业务？哪些是我们的新兴业务？哪些是我们的种子业务？如何开展？

核心业务，对于专线来说就是我们现在的主要线路，核心业务是生存和发展的根据地，必须保护好，要不断地构建壁垒。都说商场如战场，但是对于商场来说，如果丧失了核心业务也就意味着你将一败涂地不再有机会，战场上可以暂时的为了战略放弃根据地（像抗战时共产党对延安的撤离），暂时的撤离还有时机可以收复，但商场上是不会再有机会了，除非你在其他业务上有所突破，但这个很难！

新兴业务，就是我们在捍卫好核心业务的同时，需要有新的发展和突破，这也是专线整合后必须要发展的。对于专线来说就是新开辟的线路或是以前自己在区域内没有做好的线路，这种业务一定是对现有核心业务的补充以及对区域内线路的完善，要形成以核心业务为中心的区域全覆盖，做深做透，做精做细！最后要形成上游区域的逐步扩展和下游区域的全覆盖业务结构。

种子业务，也就是目前自己还不完全具备开发和运营的条件，或是本地市场也不具备这样的市场条件，但是这个一定是趋势，需要提前做一个规划或先少投入做尝试，它可以是物流行业的，也可以是跨行业的，但一定要和物流相关联的，如新能源、物流后市场、多式联运、供应链等。

开辟新市场、开发新线路、网点的布局、三方业务或细分市场、平台金融等都是要按照业务定位和规划所能进行的选项；专业化、多元化、综合化是最终整个公司的业务发展结构和战略。

对于整合后的公司，重要的是要找到业务的“突破点”在哪里？然后必须准确、迅速的集中资源和力量实现有效的突破，快速建立市场影响力和竞争优势！

4、构建资源及核心能力：我们知道实现战略规划是需要资源和能力支撑的，没有资源和能力作支撑的战略都是“白日梦”。我们要对目前自身所具备的资源和能力进行分析，一个是实现业务发展规划及组织发展规划需要哪些资源？与对手竞争有哪些优势和劣势？需要构建哪些必备的资源与能力？用什么方式获得？

专线物流必备的八大资源要按照轻重缓急的原则进行配置与建立，目的就是要构建必要的资源与竞争优势。

5、差异化产品规划：差异化的物流服务产品的规划对于目前物流市场的竞争和弱化价格战都是十分必要的。从时效产品的分层设计，如“定时达”、“定日达”、“精准卡航”，建立不同的产品体系，采取不同产品不同价格的策略。特别是整合后的公司不要以为可以垄断了，可以提高价格了，而是要节制对高利润的贪念，要让利于客户，价格要有竞争力才能逐渐形成壁垒。

物流服务产品并不只是一个概念，它的背后是一个物流公司的资源能力与运营系统每一个环节的高效协同的结果，以及我们对服务标准承诺的兑现和履约，体现的是公司的实力、理念和服务品质。实现时效产品的低成本、高效率运营需要根据物流的特性进行精心设计双边往返、甩箱甩挂、大圈路由等。物流的竞争一定是由规模化到低成本再到精细化管理的趋势演进，最后低成本一定会战胜低价格。

6、战略目标：是公司的顶层设计，原则是方向目标要清晰、可信、可控、可得。也就是方向与方案的问题，方向和目标是不变的，而实现目标的方案却是可以随时调整和完善的。

（1）发展目标：成为本地小霸王是最基本的目标，也是后续发展的基础，只有做到本地小霸王的市场位置，才有后续的发展想象空间。然后再与本地不同线路区域的小霸王进行联合，这时候的联盟绝对比一开始就做联盟要有价值得多，因为都是小霸王，规模实力、能力都是旗鼓相当，面对各自的市场竞争也具有一定的优势，这样的联合才可以达到强强联合的市场效应，联合后就可以形成横向的规模与品牌能力，形成营销和业务的互相支持，对运营也会起到很好的帮助。

如果在本地市场相同线路区域形成两家或三家小霸王，此时的竞争战略一定要以协作共赢的理念为主题，形成良性竞争的本地市场格局，切莫有当初“生死”之争的想法，毕竟两强血拼一定是双输的结局。

（2）业务目标：要以营业额、发车量、毛利润这三个指标来确定公司的业务发展目标，年营业额要达到多少？日均发车量是多少？利润目标是多少？然后订好具体时间节点，将各目标进行量化分解年、月、周（日），后责任到人，制定具体落实方案并对整个过程和阶段性结果进行监督、考核、完善。

7、企业哲学：也就是企业的指导思想，对于我们小企业来说，要把它说的直白一些，实在一些，说白了就是你“凭什么来凝聚人心”，员工跟着你“有什么盼头”，你能给客户带来什么价值，企业会朝着什么方向发展，我们要提倡什么样的为人做事的准则等。

这个是需要一步步的完善和沉淀的，关键是要给员工、股东以信心和干劲。

今天的课程就到这里，感谢大家的参与和分享，大家有什么问题，课后在专栏群里交流。下节课我们分享的题目是：如何打造专线物流服务产品差异化竞争优势。