第一课：《专线物流的自我变革与整合》

各位听众、各位物流朋友大家好，我慧弘物流商学院的王洪杰，非常感谢物流沙龙和罗戈网为我们大家提供这样一个学习交流的平台和机会！

当今的社会，到处充斥着“碎片化”的趋势和特征：需求碎片化、订单碎片化、时间碎片化、知识碎片化……

如果说需求、交易和时间的碎片化体现的是时代节奏的加快和需求可得性的提高，那么知识的碎片化体现的却是信息量的爆炸和人们注意力的缺失，人们更多的是关注那些热点和新奇，却忽略了知识的系统和逻辑，而缺乏系统性和内在逻辑的碎片化知识却无助于我们认识事物背后的本质规律和问题的解决。

所以针对专线物流领域的特性和特点我们梳理和开发了一套系统化的培训课程，包括：

1、专线物流如何进行有效的经营与管理

2、如何正确的规划自己的发展战略和方向

3、如何不断地构建专线物流的核心竞争能力

4、如何突破组织管理的瓶颈

5、如何管控和打造专线物流的服务品质建立差异化的竞争优势

6、如何做好营销开发和客户资源的管理

7、如何做好客户服务与企业财务风险的管控等内容

目的就是要建立针对专线物流的系统化的思维和系统化的知识结构，使我们能够深刻认识和掌握专线物流经营管理的本质规律和解决问题的手段与方法，来促进我们的专线物流企业更好的生存和发展。

从今天开始我与大家共同分享其中的一个课程，

课程的题目是《专线物流的有效经营与管理》，本课程共分成六节课：

第一节课的题目是：当前市场形势下，专线物流如何进行自我变革与整合

第二节课的题目是：专线物流竞争致胜的经营之道

第三节课的题目是：如何打造专线物流服务产品的差异化竞争优势

第四节课的题目是：如何构建专线物流营销开发与客户资源管理体系

第五节课的题目是：如何破解专线物流组织管理的困境

第六节课的题目是：如何管控好财务风险，聚焦专线物流持续经营的四个根本点

每一节课都是不同的模块和内容，希望大家能够在本课程的学习过程中有所收益。

现在我们开始今天的第一节课：

当前市场形势下，专线物流如何进行自我变革与整合

当前中国整个物流行业正处于剧烈的动荡与整合时期，随着快递、快运市场格局的尘埃落定，在资本的助推、跨界者的打劫以及专线人奋起抗争的多种力量的搅动下，各种模式的整合浪潮正在席卷整个零担专线市场，从最初以互联网整合专线的卡行、以园区整合专线的天地汇，到今天的传化物流联盟、三志物流联盟、路歌物流联盟、聚盟、德坤、壹米滴答等等无数的整合平台和联盟，让专线物流人深深的感受到了未来的市场威胁已经不再是个体，而是全新的组织。

专线物似乎到了生死存亡的转折点上，所以无数的专线老板都处于极度的焦虑和迷茫之中：

1、专线的路在哪里？

2、专线真的会消失吗？

3、专线该如何发展？

4、单打独斗已经不行了，那么怎么办？

5、是搞联盟还是搞整合？

6、怎么联如何整？

7、在这场看似快2-3年，慢3-5年的零担专线机会“窗口期”里，专线该怎么办？

8、面对各种整合与聚合模式专线又该如何做出正确的选择？

俗话说：“静能生慧”，首先我们要需静下心来，分析我们焦虑和迷茫的根源在哪里？

现代心理学研究表明，当人们面对突如其来或充满不确定性的事物的时候，我们原有的状态和认知框架被打破，而新的状态和认知框架还没有建立起来的时候就会产生迷茫和焦虑。也就是说当人们丧失了对新事物的分析、判断和应对能力的时候，就会产生两种结果：

（1）要么是被别人的言论所左右，不知所措。

（2）要么就是处在极度的茫然和焦虑之中。

那么，面对当前的市场形势，我们今天课程的第一个话题就是：

专线的变革与整合首先必须破除认知上的三个误区

第一个需要破除认知上的误区就是：专线“本地性、点点直达、服务个性化”的基因是否可以异化？

“本地性、点点直达与服务个性化”，这是承担着整个中国公路运输90%以上货量的数以百万计的专线物流的生命基因和市场价值所在！专线物流以其庞大的基数牢牢地占据着本地物流市场，他们主要以定制化、个性化的物流服务服务于生产制造和商贸企业。

由于B类客户的业务以其计划性、大批量、单票重量大、需要点点直达等特点，使B类客户的价值诉求更多的是关注物流服务对其商业价值的贡献，即更加关注效率、成本和质量；而C类客户的业务以其随机性、高频次、订单碎片化的特点，其价值诉求更多关注快速和体验。

所以专线以其个性化、定制化、点点直达服务于B类客户不同于全网快运和快递以其标准化服务于C类客户的运作特性，决定了专线和全网型物流不同的组织基因。

而企业就如同一个生物体一样，基因可以演进但绝不能突变，而基因突变的结果要不变成为怪物，要不就是患上癌症而不可治愈。所以无论什么整合模式或以什么组织来整合专线，或是专线自我变革都不能或试图去改变专线的核心基因，坚守专线“本地性、点点直达、服务个性化”的核心基因是专线物流变革与整合的底逻辑。

第二个需要破除认知上的误区就是：专线是否真的会消亡？

有些人说“未来专线一定会消亡”，我觉得这里面有大部分是危言耸听，同时也不排除一些所谓的颠覆者想以此来打破专线人的心理屏障，还有一部分是被吓怕了的人云亦云。

如果说企业是经济的细胞，那么专线这种作为物流最小的经营单位，也可以称为物流的单细胞，两点一线构成了物流运作最简单、最直接、最有效、也最符合商业本质的运作方式不但不会消失，而且还会越来越优化，越来越向着集约化、规模化方向发展。

所以专线人不要被“小、散、乱、差”的标签挡住自己的视野而迷失了方向，也不要被专线的小散乱差、同质化竞争、成本高、利润低、招人难的各种“痛点”所吓倒，这些是事实，但这些痛点并不是专线问题的本质，那么，专线物流问题的本质到底在哪里？其实专线问题的本质就是：集约化程度太低！

我们只要认识到了、抓住了“集约化”这个问题的本质，就会有解决问题的办法。所以无论什么整合模式、聚合方式，只要能实现资源的集约，实现资源的效率、资源的价值的最大化就是好的有效的模式！专线的集约化是解决一切痛点问题的起始点！

目前想解决专线物流集中度低的问题，有两种有效的促进因素：

（1）是进一步增强市场的残酷度。增加市场残酷度的手段就是竞争的进一步恶化和政府合规整治力度的进一步加强。

（2）就是要想办法创新整合模式。

所以说未来一定会消失的是那些失去市场竞争能力和存在价值的专线，如果谁说他能消灭专线这种运作模式，而创造另外一种比专线更高效的运作模式，我觉得有点不可思议。

所以专线人一定要安下心来努力让自己变得更加优秀和强大，未来优秀的专线不但不会消失，而且一定会是公路零担的最后价值者。

第三个需要破除认知误区的就是：专线的运营是否需要全网化？

对于这个问题，我想应该这样说可能更符合逻辑：专线的运营需要专业化、个性化，而专线的整合组织或平台则需要网络化。

专线的个性化与标准化并不矛盾，当你集约后的量大了，就会产生合并同类项的机会，而个性化多了就会成为标准化（像红领西服的个性化定制就可以实现量产）。

其实我们每一个专线在实际的操作当中并不缺乏标准化的东西：比如时效性的产品、操作流程、管理规则等，如果没有这些相对标准化的东西作为一个企业组织形式的专线它怎么运营和管理？

也许大家会说专线的价格不标准化，我倒觉得现在的市场已经不是漫天要价的时代了，市场价格非常透明，而每一个专线物流都会有自己的一套价格管理体系，只是会针对不同客户和不同的情况下进行灵活的处理，这是专线的灵活性。

而专线运作的本地化、经济性以及线路和业务范围的相对固定性，决定了专线的经营首要关注的是：如何增加业务量、提高资源效率降低经营成本、获取在本地市场的竞争能力，而不是想我需要一个什么样的全国网络。

一个从杭州发上海、广州、乌鲁木齐的专线和一个从淄博发上海、广州、新疆的专线会有什么关联呢？在淄博或杭州有发这几个地方的货是能从杭州放车来淄博装货还是淄博能放车去杭州装货？所以专线要想着怎么种好自己的一亩三分地，不要惦记着整个960万平方公里，这是你的生意底逻辑决定的。

而对于整合专线的组织或平台来说，网络才是他存在的价值起点，没有网络规模和效应，怎么能支撑起平台整合的“野心”和梦想，没有巨大的体量、流量和数据怎么能吸引资本和无限的想象力来讲故事？

但是网络只是平台的起点，关键是能为加人的专线带来什么价值？也就是现在流行叫“赋能”，客户有点发全国的需求，那不是单个专线解决的问题，而是你平台必须要具备的功能，你的平台比别人有什么优势？如何能揽到更多的货？能给专线公司什么样的资金、保险以及的品牌支持这才是网络平台的关键。

专线运营的专业化、个性化是其价值点，而网络化并且一定是全网化是整合组织或平台的价值点，如何使这两个价值点更加高效的匹配，更加高效的融合这才是我们需要认真而深入思考的问题。而且平台绝不能忽略专线的价值诉求和价值点来整合专线，如果平台用全网快递和快运的思维来整合专线，那么必定失败无疑。当前物流不是网络稀缺，而是能力稀缺。

二、今天课程的第二个话题是：专线变革三个风险最大的地方

第一个风险最大的地方就是：物流的“产粮区”：

也就是货源最多、利润较好的地区如珠三角、长三角、京津冀、中原等地区，这是物流的产粮区，是肥肉。所以所有的全网型物流或平台都会倾注优势资源进行优先布局和市场争夺，虽然在一定时期由于市场空间比较大，大家都可以找到自己生存的地盘，但是随着三四级市场的争夺完毕，最后为争夺产粮区这块肥肉一定会大打出手。

第二个风险最大的地方是：各地市场的省会线路：

特点是货量大，车源多，如同排骨一样既香还有肉，但省会线路干的也多，而且前几位的体量规模相差不大。所以各种整合模式到了本地市场首先会盯着省会线路，如果前三名当中有联合的了，那剩下的日子一定不会好过。再加上随着物流网络的细化能力逐渐增强，省会线路的中转货会被大量的分流，所以对省会线路也会造成一定的威胁。

第三个风险最大的地方是：三、四线市场：

如果说一二级市场空间大，大家先布局，那么三四级市场就是一个空间有限的存量市场，无论谁进入首先要做的就是消灭竞争，而消灭竞争的三种基本手段就是：整合、并购、干死。（这也是习大大对美国人说：太平洋足够大，完全可以容得下中国和美国。但是到了南海就不行了，南海是中国的，你进来是不行的）

今天课程的第三个话题是：专线的“四个死局”

专线的第一个死局就是：“熬等靠”：

在当前的市场和经济形势下，如果还是抱着“冬天来了，春天还会远吗？”的认知和心态，那你一定是最先死的。现在不是“熬”的问题，而是市场到了断层阶段，是生和死的问题，如果你还是没有觉醒、还在那里抱着幻想的等待，那么在你没死之前，别人已经建立起你无法再继续生存的屏障。所以我们必须要有新的突破，要快速决策、快速行动，慢了就没了有机会。

专线的第二死局就是：转型“三方”：

很多人说现在专线不好干了，转型干三方吧，其实现在三方的生存压力也是很大的，不但企业的生产、库存和销售都在发生变化，三方必须具备供应链服务能力，物流方案设计、仓储布局、物流系统与企业系统的对接、物流过程的透明可控、资金的垫付……

门槛越来越高，而且现在各种平台和全网快运加上专线都在千方百计的做“一手货源”，抢夺三方的客户。

所以专线去转型做三方成功的可能性不大，最多也就是当个项目来做或是炒炒货挣个小钱，如果把所有全家性命都押在“三方”上，结果就是个死局。因为这个业务是没有根的，是不可控的，企业年年招标，有的半年就招一次标而且都是以压低价格和淘汰服务商为目的，三方的业务随时都会丢失的，而零担是吃“百家饭”的容易活着，所以专线你做好了可以是长久的生意。

专线的第三个死局就是：变成“运力”：

如果专线或物流公司丧失了对物流资源的组织能力，也就失去了价值，沦为单纯的“运力”，你也就只能以车为伴，也就是你从此与市场和客户没有了关系，只是与车发生联系，车少的就是个体司机，多一点的就是小车老板，但你绝不可能成为大车队，因为这需要体量、资金、管理不是一个专线能玩得了的，车没了，你也就没了。

专线的第四个死局就是：抱错“大腿”：

现在各种想整合专线的平台可谓是风起云涌，但是真正能给专线物流带来实际价值的平台目前还没有成功的案例。大多数的平台都是以自己的利益获取为中心的商业模式设计，专线只是其中的一个要素，他们看中的是专线成熟的线路和业务，他们并未真正的考虑专线自身的价值诉求和价值点，而是重点考虑专线这个要素在他的整体商业模式中如何为其贡献价值。

也就是说，他们更多地考虑专线对他们商业逻辑的价值贡献，而不是他们如何来“赋能”或优化专线的运营体系。所以专线加入平台的选择需要谨慎和三思而后行。

目前积极加入平台的基本上有下面三种情况：

是新干的或是想再多争取机会的网点：

我觉得这些网点特别需要谨慎，因为随着前些年快递、快运加盟大潮过后，以前一些加盟网点赚了钱，还有的炒作网点挣了钱，但是现在的加盟网点基本上都是加盟多家平台而现状却是“说起来都是一把心酸泪”。

因为网点的基数大，听说物流能挣钱那些想创业的人可以说是前赴后继，再加上各种整合平台的风起云涌，都在抢着布局起网，所以在前期他们并不注重网点的质量而只是注重数量和市场占有率，但最后往往大部分网点的命运就是沦入“炮灰”和“接盘侠”。

‚干的不好的线路：

希望能攀上一棵大树好乘凉，但是由于是你本身就没有什么竞争力，再加上很多时候平台也不一定能给你赋什么能，所以最终你也就是一个过客，在这毫无价值的过程中既丧失争取强化自己的时间也丧失了重新发展的机会，最后的结局就是在满怀希望中退场。平台并不是专线的“救世主”，加盟只是你选择的一种经营方式，他并不能成为你赖以生存的保障。所以强大自己才是第一重要的。

ƒ干的相对比较优秀的加盟平台的枢纽：

他们主要的目的一个是保护好自己的地盘，先入为主；另一个目的就是赌一把顺应一下潮流也做一回“盟主”，也许真的来了资本，上了市也可以“赚一把”，因为在平台的组织中枢纽级可以与平台有股权的利益关联。但目前大多数本地小霸王都不会轻易加入平台，都会选择按兵不动，不断地巩固自己的实力和地盘，观望和审视着时局的变化，盘算着自己价值最大化的时机。

现在各种平台和专线的整合模式太多，选择需要进行判断，而且每一个平台都有自己的特点，我们不能用谁好谁坏或谁对谁错来评判，因为即使同一个平台在每一个地区的运营结果都是不一样的，关键要看各个平台在本地的市场运营能力，因为专线的本地性、经济性、资源的依赖性决定了在目前的市场形势下专线想“走出去”是很难的，所以首先必须考虑在本地市场如何站稳脚跟。

而且物流是需要脚踏实地运营的，互联网只是提高信息传输和可视的工具，一些虚拟平台或只是为了圈地盘以模式来忽悠资本的那种还是要谨慎看待，我觉得专线的事也许专线人自己解决比较靠谱。

今天课程的第四个话题是：专线自我变革最有价值的三个选择

第一个最有价值的选择是：成为“本地小霸王”：

如果专线物流成为了“本地小霸王”那么他一定是既赚钱，又会值钱！因为本地市场经过多年的竞争和搏斗格局基本成型，都各自拥有一定的客户群体和市场份额，后来者要想成为本地小霸王难度非常大，因为市场形势和窗口期都不可能有机会。

所以要想成为“本地小霸王”是需要前提条件的：

（1）是你现在就做的就很优秀，再加把劲巩固好自己的地盘建立更牢固的壁垒；

（2）如果自己做的不是数一数二，那就联合几个做的好的大家组织起来争取成为某条线路和某一区域的本地的“小霸王”来占据占一定的市场地位和份额，争取一定的话语权，坚持到最后一定会“值钱”。

第二个最有价值的选择是：同线路、同区域的整合：专线物流同线路同区域的整合基本上是分成两种方式和不同步骤：

（1）开始同线路、同区域直接整合后--再进行不同区域的联合--形成本地小霸王

这种方式是在本地市场同线路竞争非常激烈的情况下，大家如果想整合就直接进行同线路和同区域的整合，整合后形成一定的市场地位，然后再进行不同区域的联合，这种方式的优点就是时间短、见效快！

（2）先搞不同线路的联盟--然后经过筛选打碎重组--成为本地小霸王

这种方式如果在本地市场同线路竞争不是很激烈或已经形成了一定的市场垄断情况下，前几名优秀的不同线路、不同区域的专线互相联合的同时，进行同区域小线路的整合还是比较理想的；如果是本地市场竞争比较激烈，而联盟的成员并不是优秀的线路情况下，这种方式就要经历时间的磨练和成员的筛选，比较痛苦和艰难的，也许最后就是以失败告终。

我觉得专线联盟成功的市场条件很重要，这个市场条件就是同线路整合完毕后的市场格局。也许联盟成功的最佳市场条件还没有到来。

所以我认为，同线路整合是最直接、最有效的方式，也是集约化、资源重合度最高的方式。而联合、联盟都不解决本质问题。

同线路如果想要整合，第一个就直接打碎，重组，才能真正起到集约化的效果，从场地、人员、货源、车源、时效、成本、费用等方面节省的成本费用就是利润，而且效果是立竿见影；同时在效率的提升、车辆配载、市场竞争力方面也会有很大的提高。第二个想整就马上就要行动，一个是市场时机，另一个是晚了没人和你玩了。

如果现在还有专线老板对整合想不开，那就说明市场的残酷度还不够！如果等到你已经失去了原有资源和市场竞争力的时候再想整合，你已经没有价值了。

所以同线路整合，最后形成区域大通道是专线自我发展最有效的办法！

第三个最有价值的选择是：进入细分市场：

但是进入细分市场也是需要前提条件的，首先当地必须具有这样的聚集性的产业。虽然这种细分市场体量要小，空间有限，但是因为具有一定的专业性，而且能有机会进入供应链环节，所以做好了还能活得好。如广东联运汇、周村的万众华奥物流物都是做家具的仓干配送装一体化服务。

专线细分市场在一定阶段因其体量和发展空间有限，资本关注度不会很高，但是随着巨头公司进入电商家具物流领域，如日日顺、德邦等他们也许会考虑以不同的方式来融合专线。

所以，最后不论是整合平台需要区域网络的互联打通，还是更大的全网公司下沉到零担的最底层，本地性的专线小霸王或区域大通道最后一定是他们和资本追逐的目标，收购、并购会让你更值钱！而首先强大自己是一切的基础！

今天课程的第五个话题是：专线自我变革的三种方式与痛点：

专线自我变革目前有三种模式：

1.组建联盟

2.同线路整合

3.成为本地小霸王

1.组建专线联盟：

联盟是从抱团取暖开始曾经风靡一时，但很少有真正成功的案例。究其根本这里面有人心的问题，但更本质的问题是组织本身的问题，如果联盟是松散型的，那么其资源重合度，利益交叉度都非常低，所以形成不了利益共同体，这就决定了大家的心和力形不成合力，也就缺乏战斗力，时间久了当初那种激情退却后也就不了了之了。

联盟可以在一段时间内快速形成规模，但这个规模不经济，也就是说：集约化不等于规模化，集约化要求的是具有相容度资源的集聚与组合才能产生集约化的效果。

联盟对专线的帮助无外乎是对外宣传及拿货方面有一点影响，但是对每一个个体专线来说对其自身运营的支持是非常有限的，当每一条线路面对同线路竞争时无论联盟里有多少人他照样还是在单兵作战。

所以联盟要想有效果必须是紧密型的，这样可以使资源重合度，利益交叉度高度覆盖形成利益共同体，这样既规模又经济又可以增加市场竞争力，紧密型的联盟组织成功的案例现在看是德坤，虽然我们现在还不能断定德坤的全网复制模式能否最后成功，但是他们敢于打破原有的自有体系、打破人心和格局，形成资源和利益高度融合的利益共同体及命运共同体是迈出成功的第一步。

2.同线路整合：

同线路整合是最直接，最有效，资源重合度最高的集约方式，但人们说同线路整合最难的是人性的打破难，其实我觉得人性都是向着更好的利益看齐的，不需要打破。需要打破的是格局，特别是体量稍大一点的老板的格局！也就是所说的“带头大哥”的格局。

同线路的整合需要从本地市场的分析、线路的梳理、成员的筛选、整合意向的达成、新组织模式的设计、股权的评估、操作场地的集中、基础设施及人员的配置、管理和战略的规划与实施、人员的培训与磨合等逐步来实现，当同线路整合完成后可以逐步从同线路到同区域的整合来实现宽度，成为本地小霸王。我认为，专线的自我变革从同线路整合开始是最正确的道路。

3.成为本地小霸王：

这是所有专线自我变革的最终目标，但想成为本地小霸王是需要时间和沉淀的，而目前的市场形势下如果不是已经做得非常优秀的专线公司自己想达到这个目标是很困难了，所以只有寻求整合与联合的方式才有机会。

今天课程第六个话题，也就是最后一个话题是：

专线整合平台成功起网必须解决的三个关键问题：

1.如何打通干线，实现网络互连？

这是所有专线整合平台必须解决的关键问题！目前在整个物流行业市场来看，网点、枢纽好启动，只要你有一个新的理念或新的概念的东西，就会很快形成一呼百应轰轰烈烈的场面，很多人讲我在多长时间就能起来几千的网点，几十上百的枢纽。但我认为这并不是网，这还只是“点”。

因为物流的网络需要连接、需要有业务的协同、需要互相创造价值形成价值链才是有运作价值的网络。

一个信息系统的连接还只是第一步，还不是真正意义上的物流网络，物流网络不像互联网那样接入即实现联通，而真正的物流网络连通需要实体的物流公司和货物的连接并互相创造价值形成价值链才是有意义的，不然只是一个信息系统上互不发生业务联系的数据对于专线来说只是一个操作系统，一个TMS；对于平台来说这些营业额和数据又和你有什么关系？这些产值营业额、这些数据对平台的利润表没有一点的贡献。

而且对于整合专线的平台枢纽来说，它的功能与快递和快运的网络枢纽的功能性质是不一样的，快递和快运的网络枢纽它连接的单元要素是“网点”，是网点的走货和派货的渠道，它的主要功能是集货和分拨；而对于整合专线的平台枢纽来说，它连接的单元要素是专线，它主要功能并不是集货和分拨，而是“赋能”。

因为专线在没有进入你的枢纽之前就有着自己的一套运营体系，而且已经是运营的闭环，如果加入你的平台后原有的运营体系不但得不到优化，没有提升效率降和低成本，反而是增加了问题、提高了成本降、低了效率，降低了其市场竞争能力，那么你的这个整合平台还有什么价值？

如果想用“集提共配”、“共享运力”、“共享分拨”作为连接和打通干线互联的方式，那么首要的是要给进入的专线赋能，并对其原有的运营体系进行优化，同时形成业务的协同并互相创造价值形成一个向上的价值链体系这才是有意义的。

并且专线在实际的运营中会寻求业务量、成本费用、服务客户及对客户的维护等几个方面的最优平衡和选择。比如他们的发车量与所发生的费用相对比自营分流的成本费用，如果可以达到平衡，那么他们一定会选择自营，这是为了更好地服务个性化的客户需求与客户关的系维护；如果他们的发车量少，不足以平衡自营的成本费用，他们会选择在终端寻找合作或选择平台的“共享分拨”；

所以平台枢纽需要在业务量的增加、运输车辆的成本和效率、资金的支持和获取成本、场地人工成本、特别是服务终端客户等方面能给专线带来比其自行经营的综合能效高的价值，才是整合专线的有效手段。共享分拨如果优化不了专线原有的运营体系一样起不到连接成网的使命，这也是为什么那么多整合专线平台进步不大的原因。

我们也通过接触了解，现在一些加入整合平台的专线，因为平台的“共享分拨”无论是费用、服务客户、特殊问题的处理等方面均差于其原有终端的服务，所以很多专线又逐步退出了平台的“共享分拨”；还有各种整合平台提供的各种甩挂运力产品，只是因为前期的价格有一定的吸引力，但是专线更担心的是如果他们放弃了目前自己所有的运力资源以后，所有的运力需求就会被平台“绑架”，到时候就没有了退路，所以使他们使用平台的“共享”运力产品时也是非常的小心和谨慎。

平台能否创造增量、能否优化专线的运营体系、能否实现专线收益的增长既是平台成功的关键也是专线与其长期合作的动力。

2.如何面对在本地市场博弈？

零担专线市场经过多年的经营和发展，本地市场也相应形成一定的市场格局，货量大的线路会有好几家在做并且在本地市场会形成一定的规模和体量，货量少或偏线的干的也少相对规模也小。

同时经过多年的市场竞争都已经各自形成了相对固定的客户群体和市场份额，每一个整合平台的进入因为你不可能吸纳当地所有优秀的专线，结果势必会引起对客户和货源的一番争夺，如果你的营销、服务、价格和市场资源不具有竞争力，那么你在当地就会陷入名存实亡的尴尬境地。

所以无论你什么模式、什么方式起网，无论你提出多少公斤到几吨或什么航班、什么快线物流产品，只用概念是改变不了现状，即便是你每个点都有发全国的网络，但是你和其它专线相比在时效、价格、服务等方面是不是有优势才是关键！因为市场是选择的，不是想象的。

所有模式最后一定要体现在物流的运营能力上，最后决定成败的不是模式，而在是每一个当地市场与专线的战斗。而能不能吸引当地最优秀的专线加入，是平台胜败的关键，如果你只是收罗一些散兵游勇他们不但不会帮助你成功，反而只会成为你的包袱。

3.如何定位盈利模式？

（1）碰不碰货：

针对这个问题一开始在物流界就进行了激烈的辩论，平台是保持中立做撮合？还是需要去拿货？物流首先就是“物”，没有了物你流啥？流动空气没人给钱。所以有的时候一些平台说不碰货，其实我觉得是你不想碰还是没有能力来碰？如果你拿来的货比专线自己在市场上拿来的货价格还低、账期还长，那就没有一点价值。专线整合平台没有碰货能力是养不住专线的，纯互联网平台思维并不适合物流网络。

（2）薅不薅羊毛：

现在的平台各种费用、各项罚款、拿来的货本来价格就不高再过上一手，这会给加入的专线带来很大压力。互联网的商业模式叫圈养肥了再宰，而现在的一些平台不但养不肥，反而是给先榨干了，耗死了，专线与平台就是皮与毛的关系，皮之不存毛将焉附。

（3）增值服务：

专线加人平台首先想怎么能多“拿货”？能不能得到资金支持？保险费能不能再低点？用的车能不能再便宜点？终端分拨的费用能不能少一点，服务能不能好一点？、、、所以对于平台来说要建立车后市场、金融的生态，前提是你的网络生态要草肥水美，都活的滋润才有机会，专线业务好了，各种需求也多整个生态的增值机会才多，如果平台把生态定义为：养猪--杀猪--吃猪肉--扒猪皮，那么即使你的增值产品再多，没有应用场景和需求也是白搭。

（4）上市套现：

所有资本和平台型企业，最终的目的就是上市，然后套现。但平台也是一种企业的组织形式，也必须要盈利的，融资并不是成功了，只是为以后的成功和生存延续提供了条件，资本是逐利的，特别是现在很多“投机资本”（前一阶段尹军平的一篇文章剖析了进入物流行业的投机资本）他们为了标的企业上市，进行各种包装，把企业推上市，然后套现走人，不管你企业最后的结局。而且很多投资是有对赌协议的，如果最后自身不能创造利润，烧钱能烧多久？而且烧钱也是需要代价的。况且现在资本现在已经逐渐理性，更加关注的是经营，而不是故事。

其实，无论是整合、联盟还是平台，大家都是在寻找一个有效的组织方式，如何把专线这个“单细胞”有效地融入到一个组织里，形成一个新的有机体，谁找到了这个方法谁就会成功。

以上是我们今天课程分享的全部内容，大家有什么问题可以课后在专栏群中交流和解答。

对于专线来说，整合到一起才是刚刚开始的第一步，后续的运营与管理才是成功的关键。

下节课我们要分享的课题是：专线物流竞争致胜的经营之道

感谢大家的参与，我们下期见！